過去半年，如果你在社交媒體上搜索“漢庭”，“驚喜”可能是最多提及的關鍵詞。2025年發布的漢庭4.0，又把國民酒店的品質天花板往上頂了頂，從床品到早餐，從智慧洗衣到自助打印機，它把“在這個價格里能給的都給了”。

但漢庭并沒有就此止步。

就在年前，漢庭舉辦了一場發布會，“漢庭快捷”來了。其與漢庭4.0一起，組成“漢庭家族”，一個向上探索上限，一個向下托住底線。

這讓我想到了這兩年行業里常提的一個詞——“住宿平權”，意思就是消費者可以不被時間和空間影響，在陌生的城市住到一家品質不錯、價格公道的酒店。

事實上，在內卷的酒店業，“住宿平權”這四個字，并沒有平等地覆蓋到每座城市和每個普通人。

但好在總有人能夠看到。漢庭家族似乎就手握一把可能打開“住宿平權”未來之門的鑰匙，讓“住得體面”這件事，變得越來越不貴。

大家都在向上卷，

誰來守住底線?

過去幾年，如果你留意酒店行業，會發現一個明顯的趨勢，就是大家都在“向上走”。

從中端盛行，再到中高端成了香餑餑，生活方式、設計感酒店層出不窮。這其實不難理解，新中產消費者崛起需要更高品質的住宿條件，對于投資人來說，中端及中高端酒店則有更強的品牌溢價。

此時華住卻反手推了一個“更輕盈”的漢庭快捷，為什么?

因為有些問題，向上走解決不了。

2025年中國酒店業發展報告數據顯示，中國酒店業在一線、二線、三線及四線以下城市的連鎖化率依次是44%、36%、25%、14%。

這就意味著，在中國無數城市，仍存在著大量“比上不足，比下無奈”的單體酒店。但恰恰又是這些酒店，占了國內酒店的大部分，構成了中國住宿業的“腰部”和“底座”。

而這些“腰部”和“底座”并不穩固，“價低質低”是常態，甚至有時候是“價高質低”。此時，誰來為最廣大的國民守住那條“住得體面”的底線?

華住的答案是，我來。

正如去年華住伙伴大會上提到的一個點：國內酒店業的供給雖然數量飽和了，但質量卻可能還不夠，所以需要“把產品重新做一遍”。

怎么才能重新做一遍?

華住并沒有選擇用粗暴的方式，比如再出一個更便宜的品牌來打價格戰，而是選擇當家頭部品牌漢庭做成家族，漢庭4.0與漢庭快捷以雙引擎的形式，同源同根、標準統一、體系互通，共同面向市場的不同維度。

可以說，漢庭4.0和漢庭快捷，就像同一系列里不同型號的手機。一個向上探索上限，做國民酒店天花板，另一個則向下托住國民酒店的底線，它們并不彼此替代，而是互為補充，一個負責“很好”，一個負責“更好”。

這也意味著，漢庭快捷做的，就不是把價格打下來那么簡單，而是把“品質的底線”穩住，讓普通人無論在一線還是下沉市場，都能用合理的價格住得有尊嚴、有底線。

而華住做這件事，既是一門好生意，更是一種責任。

漢庭要做的，絕不僅僅是“酒店”，而是像水電煤一樣，成為國民出行的“新基建”。這話聽起來很大，但如果你把它放在如今漢庭的體量里想，就很合理。

去年，根據國際權威酒店媒體《HOTELS》雜志數據，漢庭酒店以359475間客房數量，超越希爾頓、萬豪等國際酒店品牌，登頂全球第一。

如此龐大的體量，意味著漢庭在“國民酒店”的賽道已經登頂，其自然有資格、也有責任，去成為國民出行“新基建”，去定義何為“國民底線”。

漢庭家族

憑什么讓消費者說“可”

市場及戰略這些宏觀視角的藍圖，終究要落到具體。那么，問題來了：囊括了漢庭4.0與漢庭快捷的漢庭家族，是怎么做到的?它憑什么能以合理的價格，穩住國民品質的底線?

先看消費端。

漢庭4.0的發布，是真正踐行了何為14億國民的“遠親與近鄰”，除了在其價格帶中，將體驗做到極致之外，酒店免費開放的共享大堂，化身為“城市驛站”，可以是自助便利店、充電站、對外公衛，更可以在惡劣天氣，為交警、保潔等城市服務者提供熱水與歇腳處。

有投資人提到，“一旦體驗過漢庭4.0，消費者就會對同檔次的酒店有了更高的要求。”以前住這個價位的酒店，他們想的是“能睡就行”，但漢庭4.0出現后，情況變了，住進去會發現，床墊是專研定制的萬元級的，早餐是有當地特色的，洗衣是可以APP預約的……

這些體驗讓消費者意識到，原來這個價格是可以住成這樣的，他們更深刻知道了，“漢庭”這塊金字招牌背后意味著什么。

而漢庭快捷的誕生又為這塊金字招牌賦能到了存量改造的市場，這就是漢庭快捷的使命。

如果你走進一間漢庭快捷的客房，這個色系偏暖黃，家具更簡約的房間，在設計驚艷你之后，更會在體驗上打動你。你躺下去、洗個澡、睡一覺，就會發現，那些最關鍵的東西，它都保住了。

漢庭快捷的的淋浴系統、布草標準，都和4.0基本保持一致，水壓夠大，熱水來得快，毛巾和床品夠軟。這些你每天都要用的東西，它沒有妥協。

早餐雖然精簡了，但熱包子、面條、豆漿這些最剛需的東西還在，消費者要的那口熱乎的，沒少。

除了這些基礎的，漢庭快捷還做了一件事，就是把空間的可能性打開。

最典型的例子是漢庭快捷推出的“多人間家庭房”。這個房型在保留安全、干凈、可靠的基礎上，用上下鋪讓空間擁有更多可能與趣味型。

這種房型放眼國內如此多的連鎖酒店品牌中都少見，它是怎么來的?因為需求變了。畢業生組團旅行、年輕家庭拖家帶口，上有老下有小、幾個朋友約著看演唱會——他們不想開三間房，他們想要一個能一起住、一起玩、還能分攤房費的空間。

在過去，這部分客群的需求常常被忽視，而漢庭快捷的“多人間”，顯然就是一次托底——有了這樣的房型，這群消費者就無需花高價訂多間房，或者為了省房費而去開單體酒店的“盲盒”。

這樣的洞察，如果不是真正將國民出行的“新基建”作為目標，是難以達到的。

“新基建”的底氣

讓“住宿平權”成為日常

講完消費端，我們再往上游看。

要實現消費端的“住宿平權”，必須回溯到投資端。只有當“住得體面”這件事能規?；⒖蓮椭疲屚顿Y人算得過賬、賺得到錢，“住宿平權”才能成為多數人的日常。

漢庭家族的雙引擎，正是在做這件事。

如果說漢庭4.0在定義國民酒店的品質天花板在哪里，那么漢庭快捷則是在把那些掉隊的存量資產拉回品質軌道。

早在2021年，漢庭就開始組織下沉，到如今，從海拔4700米的阿里，到中國最北的漠河，乃至在318國道沿線的每個主要站點，都有漢庭的身影。

這些區域的環境可能極限，但消費者住進漢庭，體驗卻與其他任何城市都沒有區別。

為什么?因為華住用二十年搭建的供應鏈體系，能把一張床、一套衛浴、一間客房的標準化方案，輸送到中國任何一個角落。

這就是“新基建”的底氣，讓“住宿平權”從一個理想概念，變成可落地的商業現實。

它靠一套能復制的系統，把模組化的家具、干濕分離的整體衛生間、統一的采購標準，華住甚至把華東、華北的優質供應商“請”到下沉市場，換取他們屬地化服務帶來的營建成本降低與工期縮短。

當這些能力沉淀下來，漢庭才能做到，無論在哪兒開店，底線都是穩的。

漢庭快捷的“輕快省盈”方案，同樣也是這套供應鏈體系的集大成者。

漢庭快捷主要面向的，還是那些已有物業但需更新換代的項目。

單房半改3.5萬元起的“輕”，是門檻;單房安裝最快2小時，整體改造最快60天的“快”，是效率;人房比極致優化，能自助的全自助的“省”，是運營;接入華住會3億會員，改完就有客人的“盈”，是流量。

漢庭快捷的這套組合拳，讓改造變成一門可計算的生意。投入可控、工期可控、流量可控、運營可控，當一切變得可控，酒店才能重新擁有變現能力，投資人才敢投錢。

國內酒店業過去十年的關鍵詞一直是“向上”，這沒有錯。但當所有人都在仰望星空時，腳下那片最廣闊的土地，反而成了燈下黑。

漢庭之所以能夠在體量上達到全球第一，就在于其不止仰望星空，也會低頭看路。漢庭家族，某種意義上是在照亮那片燈下黑的土地，讓“住宿平權”從理想變成日常——無論你走到哪個城市，總有一家漢庭在那里，用你可以接受的價格，托住你“住得體面”的底線。

這或許也是國民品牌該有的樣子——不只在山頂插旗，更在平原鋪路。

 

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